Hoy hablamos de talento, de aprendizaje y colaboración. Félix Lozano, cofundador y CEO de TeamLabs, María Álvarez, cofundadora de Ephimera y Juan Manuel Rodríguez, Head of Sales de Malt, nos cuentan lo que significa talento para ellos, cómo desarrollan el talento, y cómo la colaboración y las redes son clave para fomentar el aprendizaje.
¿Qué significa el talento?

Félix: Para nosotros que trabajamos en un laboratorio de aprendizaje radical, que es como denominamos a TeamLabs, el talento es saber hacer. Básicamente lo que hacemos es aprender cuanto más, mejor, a lo largo de la vida. Talento es esa capacidad de saber hacer y además en equipo. Este es el talento más anhelado en nuestra organización.

María: Talento es la capacidad de tomar buenas decisiones. Tomar buenas decisiones en oposición a esto del “trabajo duro”. Está siempre ahí rondando la idea de que a la gente le va bien cuando trabaja muy duro.

En mi experiencia, tomar buenas decisiones no se trata tanto de trabajar muchas horas sino de saber dónde poner el esfuerzo y donde no hay que hacer ningún esfuerzo y liberar la cabeza.

Esto permite aprender otras cosas, tener otras experiencias, o simplemente estar tranquilo, entre muchas otras cosas diferentes. Tomar buenas decisiones de una manera constante es lo que entendemos por tener talento. Messi tiene talento porque todo el rato toma buenas decisiones: sobre cómo mantener su forma física, si arriesgar más o ser más conservador.
Y cuando contratáis, ¿en qué os fijáis?

Juan Manuel: Hay un dicho de que “la mayoría de los managers pasan 10 % de su tiempo reclutando y 90% arreglando los errores del reclutamiento.” Puedo confirmar que los procesos de selección de MALT son muy largos, principalmente porque giran en torno al encaje cultural, se trata de prever cómo va a encajar esa persona en seis meses, en un año y en tres años. El encaje cultural es lo que nos permite escalar tanto el modelo de negocio como la mentalidad de los fundadores.

Félix: Yo opino que hay dos elementos fundamentales de la contratación: el primero, es el encaje cultural y el segundo es la pasión. Cuando estamos en un proceso de selección, queremos que la persona que tengamos enfrente nos narre su vida con brillo en los ojos, es decir, que haya hecho cosas persiguiendo sus intereses, pasiones, porque de eso habrá obtenido aprendizajes clave. Yo creo que, por mucho que queramos mejorar el proceso de selección, al final tú conoces a la persona cuando está trabajando.

María: En una entrevista no se puede saber realmente cómo va a funcionar una persona en un puesto de trabajo, es prácticamente imposible. Y muchas veces, aunque alguien no nos encaje en una entrevista decimos “bueno, vamos a probar y ya nos lo pensamos en la realidad.”

Hemos tenido que hacer verdaderos procesos de autoaprendizaje y de comprensión de una misma en los procesos selectivos, porque muchas veces trasladamos ideas del exterior que son erróneas. Por ejemplo, una cosa clarísima en el momento de seleccionar es que tendemos a tener un sesgo que valora más a los hombres que a las mujeres en esta sociedad, porque seguimos siendo una sociedad machista. Pero ese sesgo le funciona fatal a la empresa, porque los hombres tienden a tener mejor percepción de sus propias habilidades que las mujeres. Y si tú estás haciendo un proceso de selección de personal, pues te puede pasar fácilmente que dejes pasar a gente muy interesante, simplemente porque no ha sabido contarse todo lo bien que se contaban otras personas. Entonces nosotras seguimos aprendiendo que en los procesos de selección es muy importante definir muy bien qué es lo que estás buscando antes y entender también que el perfil de persona que estás buscando va a venir con sus propios sesgos y saber corregirlos antes de que se presenten.

Nosotras tendemos a hacer las entrevistas con dos sillas disponibles para la persona que entrevistamos. Siempre hay dos personas en la entrevista por nuestra parte, y luego siempre hay dos asientos: Uno es un sillón gigante ejecutivo y la otra es una silla normal (de cocina). En función de la silla que elige la persona que entra por la puerta, ya tienes mucha información sobre esa persona, de lo que piensa de sí misma y de su posición en la entrevista.

Otra cosa muy divertida es que hicimos un proceso de selección al que se presentó muchísima gente (500 personas) para dirigir una fundación que tenemos. Pedíamos que nos dijeran cuál era su nivel de inglés, de acuerdo a la escala europea de las lenguas (A1, A2, B1, B2, C1, C2).

La totalidad de los chicos que se presentaron al proceso de selección dijeron que tenían un nivel C1 y la totalidad de las chicas dijeron que tenían un nivel B2.

Yo soy bilingüe y tengo la capacidad de distinguir cuál es el nivel de inglés de la gente a la que entrevisto. Me di cuenta de que todo el mundo estaba en el mismo nivel de inglés, que es casi universal en Madrid, una habilidad funcional con el inglés, que efectivamente estaría entre un C1 y un B2. Pero luego está ese sesgo de género: las mujeres tienden a infravalorarse y los hombres, tienden a sobrevalorarse. Nosotras cuando seleccionamos, lo primero que hacemos es intentar ver estos sesgos antes de que se produzcan e intentar corregirlos.

¿Qué es lo que buscamos nosotras? Nosotras siempre contratamos por quién es la persona y no por lo que sabe. Esto es importantísimo, porque las competencias se educan o se aprenden, pero la manera en que una persona tiene la cabeza colocada no se puede cambiar ya cuando hemos llegado a una determinada edad.

Entonces buscamos siempre gente que tenga muchas ganas de aprender, de trabajar en equipo, que sea capaz de trabajar con autonomía, porque nosotras no tenemos horarios ni tenemos presencialidad, la gente se tiene que organizar su trabajo y luego buscamos cosas muy básicas, gente alegre, gente diversa. Somos muy contundentes y hemos despedido a mucha gente en los años que llevamos como empresa por generar malos rollos y generar dinámicas tóxicas en las oficinas. Esto para nosotras es un “no” desde el principio. Tenemos un equipo que es mayoritariamente femenino, y muy diverso: hay gente de muchísimos países con trayectorias diferentes, que tienen expectativas de la vida distintas y estamos muy contentas con ellos.
¿Es la autoorganización igual al caos? ¿Cómo lo lleváis vosotros?

Félix: Nosotros, cuando arrancamos en el Hub, estábamos muy fascinados por lo caórdico, por esa mezcla del caos y el orden. Ya empezábamos a atrevernos a reivindicar el caos. Estamos hablando de una sociedad que ha cambiado mucho. Hace diez años todo era muy distinto e Impact Hub emergió como un espacio que aglutinaba a personas que tenían otra forma de hacer las cosas o que aspiraban a vivir en otro mundo posible. Y ahí el caos aparecía como un espacio natural de trabajo.

Hay que abrazar el caos y asumir que es un campo de creación muy interesante. El caos te permite hacer cosas que no sabías que podías hacer.

Juan Manuel: El caos va siempre un poco de la mano de la mayoría de las startups, porque al final si el modelo de negocio está bien planteado estás haciendo algo diferente, y eso trae un poco de incertidumbre y para hacerlo de forma exitosa necesita de gente atrevida, de gente que se anime a arriesgar, que sea creativa y que sea eficaz, capaz y bueno. En una startup suele haber un poco más de caos de lo que puede existir en una empresa con un modelo más tradicional.
¿Cuáles son las mejores prácticas para desarrollar el talento?

Juan Manuel: Nosotros intentamos desarrollar a los managers constantemente y asegurar la cultura de la empresa. Al final la cultura son aquellas conductas que los distintos empleados, a distintos niveles, incentivan o promueven. Muchas empresas están empezando a tener una mentalidad un poco más moderna, una organización un poco más horizontal, más transparente. Siempre tenemos reuniones generales en las que los fundadores y el management comentan los temas importantes y hacen partícipe al equipo. No hay temas tabúes, al final son muchas acciones individuales que, en su conjunto, generan este compromiso y este desarrollo de parte de los empleados.

Félix: En nuestro caso está basado en una práctica de creación de proyectos. El primer día los estudiantes dejan de ser estudiantes. O sea, te has apuntado a una carrera universitaria y te dicen que ya no eres estudiante y desde el primer día tienes que crear proyectos mientras viajas por el mundo con tu equipo, Se trata de aprender con tu equipo e ir haciendo cosas para descubrir un conocimiento emergente y poder ir cristalizando esos aprendizajes.

Es el propio equipo quien tiene este factor multiplicador de la capacidad de aprender del individuo.

Se aprende mucho más y mucho más rápido en equipo que solo. Entonces, esa práctica en la que eres muy consciente desde el primer día que entras en la comunidad y que te va conduciendo a ir desarrollando el talento, sobre todo el talento organizacional, el talento del propio equipo,

María: Todos los aprendizajes que hacemos son fruto de la colaboración. Solo sabemos aprender en colaboración. Incluso en aquellas cosas que nos parece que no, o sea, incluso en aquellas cosas que nos parece que son muy individuales, hay siempre un sesgo cultural y de observación y de cooperación.

Esto de que si vas solo vas más rápido, si vas con otros, vas más despacio, no ha sido nunca cierto.

Para nosotras fue un salto muy importante en nuestra empresa el momento en el que decidimos invertir en contratar personas. Muchas veces cuando empezamos a montar una empresa nos parece que nos estamos ahorrando dinero si no contratamos a alguien que nos resuelva un tema, pero la realidad es que nadie puede ser bueno en todo, y además lo prioritario es saber donde aportas tú valor. Es evidente que si tú aportas valor en una cosa, no deberías estar haciendo todas las demás.
¿Cómo aprendisteis colaborando con el Impact Hub?

María: Nuestra empresa nació en el Impact Hub. En el espacio de Gobernador éramos casi una familia chiquitita, 12 o 13 personas allí a diario, más el equipo del Hub. Para nosotras fue un arenero donde aprendimos muchísimo de la buena cultura de empresa que nos ha traído hasta aquí: desde las metodologías lean hasta la orientación al usuario; muchísimas cosas que son la base y la estructura de nuestro sistema mental y de la forma en la que vemos los negocios.

Nosotras no seríamos nada si no hubiéramos pasado por el Hub y si no si no hubiera existido aquella experiencia originaria.

Gente en mitad de una crisis económica que nos juntábamos en un lugar muy inspirador y que decía que había otras posibilidades más allá del concepto tradicional de trabajo: trabajar por cuenta ajena, por cuenta propia, o ser empresario con bigote y con mucha financiación. Entonces aprendimos todas las dinámicas de empresa ágil, de innovación constante, de orientación al usuario, todo eso que es la columna vertebral de nuestras empresas hoy nace de la experiencia del Hub.

Félix: Para nosotros, sin saberlo o sin saberlo con la claridad que tenemos diez años después, el Impact Hub fue nuestro espacio de seguridad psicológica en el que te podías atrever a aprender. Aprendimos a andar a gatas en el Hub, en una comunidad muy especial, pues era un espacio en el que nos abrazamos a esa idea de que se podían hacer las cosas de otra manera

Juan Manuel: Al final creo que eso es lo que buscamos y es una de las grandes barreras que tienen las grandes organizaciones o aquellas más tradicionales, o estas empresas que no pueden tener tanta agilidad o o tener una organización tan líquida como nosotros. Y sin duda creo que es algo que hay que fomentar y buscar en el día a día, por lo cual nos sentimos súper identificados y también orgullosos de ser parte del Impact Hub.

Y creo que volviendo al tema del talento, hoy en día ser parte de una comunidad como el Impact Hub es un factor muy importante. Los estándares de los empleados o de los perfiles que hay en el mercado son cada día más altos.

No sólo en temas de conciliación familiar o no sólo que tengas una linda mesa de ping pong y oficinas chulas, sino trabajar para empresas que fomenten este tipo de conductas y de desarrollo personal y que tengan un cierto impacto positivo en la comunidad, en el mundo. Entonces, creo que este tipo de mentalidad, de iniciativas y de cultura es un factor clave para poder acceder y para poder retener el mejor talento que hay en el mercado.