Nuestro invitado hoy es Juan Umaran, Co-Director de Arbusta, una empresa de servicios de tecnología que acompaña a otras organizaciones en su proceso de transformación digital. Juan nos cuenta qué es talento para Arbusta, cómo es el proceso de aprendizaje que atraviesan los colaboradores puertas adentro, los valores que los/as inspiran y mucho más. Lo singular de Arbusta es la visión de quienes la fundaron y de quienes hacemos Arbusta todos los días.

Entendemos que el talento de las personas se encuentra en cualquier lugar, es cuestión de tener una mirada de potencial y lograr una organización que brinde esa plataforma, ese lugar o espacio para que el talento se desarrolle.

Por eso, la incorporación de ese talento a Arbusta podría ser en cualquier lado del mundo, lo que hace de Arbusta una organización que puede desplegarse en cualquier parte del mundo y el impacto también puede ser global. El talento es la capacidad que todos los seres humanos tenemos de realizar tareas que nos parezcan interesantes, desafiantes y motivadoras.

Asociamos el talento con la capacidad de aprender, de persistir, de adquirir ese conocimiento y ponerlo en práctica.

Un talento se pone a prueba, se ajusta a lo que hay que hacer, progresa, evoluciona, encuentra nuevos desafíos. También es súper importante que sea relevante para determinado momento de una industria.

La característica central del talento de Arbusta es la actitud.

La actitud incluye las ganas de aprender, progresar, evolucionar, adquirir conocimiento, ponerlo a prueba, desafiarse, ganar un primer salario, poder tener cierta autonomía en la toma de decisiones a partir de tener ese salario, autogestionarse y adquirir una responsabilidad que antes no tenía. El perfil que incorporamos en Arbusta son personas que tengan entre 18 y 28 años, ahora estamos en un promedio de 23 años, que no tengan experiencia laboral y/o universitaria o académica.

En su mayoría tienen que ser mujeres: hoy el 58% de Arbusta son mujeres y buscamos que eso sea así, y que provengan de un entorno socioeconómico cuya familia tenga ingresos irregulares, informales y de baja calidad. Porque cuando el padre y la madre tienen esos tipos de ingresos, los/as hijos/as de esa familia tienen muy bajas oportunidades de obtener un empleo de calidad. 

Esto surge de un diálogo que Federico, uno de los socios de Arbusta, tuvo hace muchos años, cuando en Buenos Aires se estaba queriendo gestionar de una manera más saludable la actividad de las personas cartoneras y recicladores de basura.

En una de las conversaciones que tuvo Federico con una de estas personas que se dedicaba al cartoneo, éste le dice: “todo muy lindo lo de Responsabilidad Social Empresaria, lo entiendo pero, ¿cómo hago yo para que mi hijo/a no sea cartonero?”.

Entonces eso fue un disparador para ver qué se podía hacer para generar modelos de organizaciones más sustentables, que busquen generar oportunidades en industrias que sean importantes. Los aprendizajes de hoy en día vienen de diferentes lugares: de la educación formal, de la educación informal, de terciarios, de cursos cortos, de plataformas online. Todas esas son formas de aprendizaje.

En Arbusta otro de los valores fundamentales es aprender a partir de hacer y aprender a partir de sentarse al lado de alguien que sabe más que uno/a.

Esos dos aprendizajes en Arbusta están muy desarrollados, muy documentados. Eso hace que una persona ya desde el día 1 entiende que va a empezar a trabajar en determinado proyecto y entonces empieza a ver las tareas que tiene que realizar, la documentación que tiene que leer, las charlas que tiene que tener con las personas que ya están en el proyecto para vincularse con lo que hay que hacer y con la tarea. 

Entonces luego viene el seguimiento: una persona está trabajando en determinado proyecto, con determinado líder técnico, con determinado Gerente de Proyecto que le va disponibilizando información y tareas, desde las más simples hasta las más complejas, para que vaya evolucionando. Tenemos un mapeo de todas las personas para saber en qué momento están y para ver si hay un gap en relación a la expectativa de cumplimiento de esa tarea.

Ese gap se completa con diseño de cursos y talleres que pueden ser dentro de Arbusta o con el apoyo de algún proveedor externo. Esto incluye saberes técnicos relacionados al servicio que damos y también habilidades blandas que tienen que ver con inteligencia emocional y/o metodologías de proyectos. Nos enfocamos en lo técnico y en la parte de soft skills, incluso en capacitación en inglés o en portugués, porque brindamos servicios no sólo a clientes de Argentina, Colombia y Uruguay, sino también de Estados Unidos y Brasil.

Entendemos que el error se va a dar si uno/a aprende haciendo.

Por un lado, creo que tiene que ver con el diseño de la tarea y con el conocimiento que se tiene en ese momento. La idea es que la tarea que realiza la persona esté lo más cerca posible del conocimiento que tenga esa persona en cada momento, y al mismo tiempo que la desafíe y la motive para poder hacerla. Si, por ejemplo, ni bien ingresa a la empresa, la tarea que hace es muy compleja, lo que genera es una frustración muy grande. 

Además de ese diseño, dijimos: ¿cómo hacemos para identificar, documentar y gestionar el error cuando se da? De ahí que los líderes y gerentes de proyecto, tengan las herramientas para poder gestionar si ocurre algún error, identificarlo rápido, poder resolverlo, y desde lo blando, saber levantar la mano si uno/a se equivoca. Es importante generar ese marco de trabajo en el que ese error es permitido, ya que que por nuestro modelo el error va a suceder; no tenemos el objetivo de error 0, como en otras industrias.

Diseñamos la organización para permitir ese error, gestionarlo, y rápidamente resolverlo.

Creamos un camino feliz que uno/a va atravesando y también hay un diseño basado en el error o en las equivocaciones, para que se levante rápido, que lo comunique rápido, que sepamos cómo resolverlo y documentarlo para aprender. Porque eso es un continuo que le sirve a otra persona para aprender. En lo personal no estoy de acuerdo con fomentar el error, me parece que tiene que ser más saludable.

Lo importante es tener herramientas para poder gestionarlo, no preocuparse ni entrar en pánico, sino comunicarlo, conversarlo, ponerlo arriba de la mesa, que se gestione rápidamente y pasar a lo próximo.

Estoy más preocupado por la gestión del error una vez que sucede a partir del diseño de un ámbito de confianza y seguro, que por provocarlo o fomentar el error.  Entendemos a la organización como una madeja de conversaciones en movimiento.

Esto tiene que ver con las emociones, con conocerse uno/a, con sentirse pleno/a en el trabajo. Reconocemos que todo el tiempo somos la misma persona y nos desplegamos en los diferentes ámbitos.

En ese sentido, queremos que las personas vengan plenas: con los miedos, las ganas, las incertidumbres, y todo que se dé dentro de la organización y que no se lo esconda.

Entonces trabajamos mucho en el manejo de las emociones, la inteligencia emocional, tratamos de que las conversaciones y las relaciones que se den sean de confianza.

Tratamos de ser coherentes con eso en el día a día, de generar ese espacio de seguridad, donde uno/a se sienta cómodo/a para decir: “mirá, esto no lo entendí, esto no me sale, acá me equivoqué”, y que eso se gestione de una manera muy transparente.

La primera vez te ponés muy colorado, la segunda menos, la tercera menos.

Se crea confianza si ves que ese aprendizaje circula, sirve para mejorar y si las personas que te miran lo ven desde ese lugar y te ayudan en ese progreso y en esa evolución.

Entonces me parece que tiene que ver con el diseño de la organización, que sean conversaciones sanas y saludables, entender que las emociones son válidas y que no hay que esconderlas, sino ir generando buenas prácticas y buenas conductas, hace que un error se gestione de manera más sana. 

Tenemos una metodología de trabajo que no tiene una unidad jerárquica única sino que buscamos círculos de trabajo en los que cada individuo esté pleno y asuma un rol en el que permite resolver los problemas que se van generando y que esos equipos se autogestionen.

Entonces en esa autogestión, también uno/a pone lo que entiende que puede contribuir y el resto del equipo hace lo mismo. Si hay algo que uno/a no puede resolver, ese equipo lo autogestiona. Ese es otro lugar de seguridad y de confianza para que el error se admita y no se penalice.